Glossar

In unserem Glossar finden Sie eine ständig wachsende Anzahl an Begriffen.

0-9

3M's

Verschwendung, Unausgeglichenheit und Überlastung identifizieren.

Unter den „3 M's“ sind drei Kategorien verschiedener Verschwendungsarten zu verstehen, die im Lean Management bzw. im Toyota Production System eine wichtige Rolle spielen. Hierbei handelt es sich um Muri, Muda und Mura. Unter Muri (Überlastung) fallen anstrengende Tätigkeiten und die Überbeanspruchung von Menschen und Maschinen, die zu Sicherheits- und Qualitätsproblemen führen. Mura (Unausgeglichenheit) meint ungleichmäßiges Arbeitsaufkommen, Kapazitäten werden nicht optimal genutzt. Muda (Verschwendung) gliedert sich in sieben bis acht Verschwendungsarten, kurz TIMWOOD(S); das Akronym steht für Transport, Inventory, Movement, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects und ggf. Skills.

5 Whys

Fragetechnik zur Ursachenfindung

5 WHYs, auch 5x Warum, dient der Identifikation tieferliegender Problemursachen und der Realisierung nachhaltiger Lösungen. Das Werkzeug wird eingesetzt, um den tatsächlichen Grund für ein Problem herauszufinden und zu beseitigen. Mithilfe von 5x Warum, das oft das Ishikawa-Diagramm oder die FMEA ergänzt, konzentrieren sich die Anwender auf die Kernursachen und vermeiden es so, zu oberflächliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Auf Basis einer prägnanten Problembeschreibung wird, wie man es von kleinen Kindern kennt, fünf Mal die Frage „Warum?“ gestellt und beantwortet. Jedes „Warum“ bezieht sich dabei auf die vorherige Antwort. Die letzte Aussage wird dann als Ausgangspunkt für die Suche nach Problemlösungen genutzt.

5S (5A)

Organisation eines Bereichs verbessern

Die Arbeitsplatzorganisation 5S ist eine elementare Methode des Lean Managements. Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise zur effizienten, sicheren und sauberen Organisation und Gestaltung des Arbeitsplatzes. Mit dieser Methode wird Verschwendung vermieden und produktives Arbeiten ermöglicht. Abläufe sollen beschleunigt und standardisiert werden. Mitarbeiter werden durch Übertragung von Verantwortung eingebunden. Die Sicherheit wird erhöht und Suchzeiten reduziert. Zusätzlich dient die Verbesserung des Arbeitsumfeldes als Motivationsfaktor für die Mitarbeiter.

7 Lieferantenfragen

Feststellen der Beziehungen in der Lieferkette

Als die „Sieben Fragen des Lieferanten“ wird ein Werkzeug bezeichnet, welches eingesetzt werden kann, um eine Grundlage zur Prozessoptimierung sowie zur Identifizierung von Problemen und Verbesserungspotenzialen zu schaffen und damit ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die Kundenfreundlichkeit und Service stehen dabei im Fokus.
Die Prozesse und die zu liefernden Produkte und Dienstleistungen werden dabei aus Sicht des Kunden beleuchtet und optimiert. Welche Fragen gestellt werden, ist abhängig von der Zielsetzung und dem Kunden. Beispielsweise können folgende Fragen gestellt werden: (1) Wer ist mein Kunde (intern/extern)? (2) Was benötigt mein Kunde von mir? (3) Welche Erwartungen hat mein Kunde an mich? (4) Was biete ich ihm jetzt? (5) Wo erfülle ich seine Erwartungen nicht? (6) Was kann ich tun, um seine Erwartungen zu erfüllen? (7) Welche Aktionen setze ich um?

7M-Werkzeuge

Sieben Managementwerkzeuge im Qualitätsmanagement

Die sieben Management-Werkzeuge (M7) unterstützen im KVP-Prozess – hauptsächlich in der Planungsphase eines Problems (Projekt) – die Sammlung, Darstellung und Bewertung von Informationen sowie anhand dessen die Ableitung von Lösungen und Maßnahmen. Diese Maßnahmen können wiederum Projekte sein. Zu den M7 gehören das Affinitätsdiagramm, das Relationendiagramm, das Baumdiagramm, das Matrixdiagramm, die Portfolioanalyse, der Problem-Entscheidungsplan und der Netzplan. Die Werkzeuge werden iterativ im Problemlösungskreislauf eingesetzt. Zu beachten ist jedoch, dass stets im Einzelfall entschieden wird, welches Werkzeug nützlich sein kann; es kommen also nicht alle M7 bei einem Projekt zur Anwendung. Im Unterschied zu den Q7-Werkzeugen, die einen quantitativen Ansatz verfolgen, sind die M7-Werkzeuge dabei eher im qualitativen Bereich zu finden.

7Q-Werkzeuge

Die sieben klassischen Werkzeuge im Qualitätsmanagement

Die sieben Qualitätswerkzeuge dienen der Erfassung, Ordnung, Visualisierung und Auseinandersetzung mit Prozessen und deren Fehlern mit dem Ziel, Probleme zu identifizieren, zu bewerten und in der Folge Gegenmaßnahmen abzuleiten. Zu den Q7 gehören die (1) Fehler-/Datensammelliste, die hilft, Gesetzmäßigkeiten zu erkennen, die (2) Qualitätsregelkarte zur Visualisierung betrachteter Prozesse, das (3) Histogramm zur Abbildung von Verteilungen, das (4) Pareto-Diagramm zur Analyse und Priorisierung von Fehlern, (5) Brainstorming als Kreativtechnik, (6) Ishikawa als Ursache-Wirkungs-Diagramm, das zur Problemanalyse verwendet wird, sowie das (7) Korrelationsdiagramm zur Identifizierung von Abhängigkeiten. Die Werkzeuge 1 bis 3 werden dabei im Zuge der Problemerfassung, die Werkzeuge 4 bis 7 zur Problemanalyse eingesetzt.

8D-Report

Der 8D-Report als Werkzeug im Reklamationsmanagement

Als 8D-Report wird ein Dokument bezeichnet, das im Falle einer Reklamation zwischen Kunden und Zulieferer eingefordert werden kann, um die Mängel/Fehler nachhaltig zu eliminieren und die Prozesse des Lieferanten zu verbessern. Zudem kann der Report das Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und dem Zulieferer wieder stärken. 8D steht dabei für die acht Disziplinen zur Bearbeitung der Reklamation: das (1) Bilden des Teams, die (2) Problemdarstellung, die (3) Einleitung von Sofortmaßnahmen, (4) die Ermittlung der Fehlerursachen, die (5) Auswahl geeigneter Abstellmaßnahmen und deren (6) Implementierung, das (7) Treffen vorbeugender Maßnahmen sowie der (8) Abschluss des Problemlösungsprozesses.

A

A3-Report

Strukturierte Problemlösung im KVP

Unter einem A3-Report ist ein Bericht im Format DIN A 3 zu verstehen, der u.a. Problemstellungen und Details zu ihren Ursachen kompakt darstellt und so die Grundlage zur Identifizierung und Realisierung von Gegenmaßnahmen schafft. Es gibt verschiedene A3-Report-Typen, die alle so strukturiert sind, dass alle Informationen auf einem einzigen Blatt Platz finden. Bekannt ist vor allem der A3-Problemlösungsbericht. Im oberen linken Quadranten werden das Problem beschrieben und unten links die Maßnahmen zur Identifizierung seiner Ursachen sowie Lösungsvorschläge aufgelistet. Die Ergebnisse der Analyse werden dann im oberen rechten Quadranten, die Aktivitäten zur Implementierung der Lösungen unten rechts festgehalten.

ANDON

Verhindern von Ausschuss/Nacharbeit

Andon (jap. Papierlampe) bzw. das Andon-Signal dient dazu, allen betreffenden Mitarbeitern den aktuellen Betriebszustand von Prozessen/Anlagen zu visualisieren und durch verschiedenfarbige Signale auf Probleme hinzuweisen. Das funktioniert, ähnlich wie beim Ampelsystem, mit den Farben Rot, Gelb und Grün: Grün signalisiert, dass eine Anlage innerhalb der normalen Parameter arbeitet, während Gelb auf Probleme aufmerksam macht; entweder erfolgt gerade deren Behebung oder es wird Unterstützung zur Problemlösung anfordert. Kritisch ist das rote Signal, das eine Störung anzeigt und das Anhalten der Anlage bzw. das Stoppen der kompletten Produktion verkündet. Übermittelt werden diese Signale oft über Andon-Boards.

Arbeitsanweisung

Detaillierte Beschreibung konkreter Arbeitsschritte

Die Arbeitsanweisung ist ein Dokument zur konkreten Beschreibung einer einzelnen Aufgabe, in dem detailliert erklärt wird, wer, wann, wo und womit die Tätigkeit durchzuführen hat und welche Einstellparameter, Werkzeuge/Methoden zu benutzen sind. Arbeitsanweisungen sind meist an Prozesse, Produkte oder an bestimmte Arbeitsplätze gebunden.
Bei Bedarf werden auch der Zweck und Richtlinien erläutert. Da sie arbeitsplatzbezogen sind, liegen sie dort zur Einsicht bereit, wo sie gebraucht werden. Zudem werden sie für die QM-Dokumentation benötigt. Zu unterscheiden sind Arbeitsanweisungen von den Verfahrensanweisungen: Diese sind nicht darauf ausgelegt, einzelne Aufgaben zu konkretisieren, sondern bieten einen Überblick über alle Teilschritte bzw. Aufgaben, aus denen ein Verfahren besteht, und zeigen diese in geordneter Reihenfolge auf.

B

Benefit & Effort Diagram

Priorisierung von Projekten und Lösungsansätzen

Mit einer Benefit & Effort Matrix, kurz B&E-Matrix, werden mögliche Projekte bzw. Lösungen in Bezug auf Aufwand und Nutzen beurteilt und priorisiert, um die Maßnahme mit dem besten Aufwand-Nutzen-Verhältnis zu identifizieren. Die Projektvorschläge werden im Hinblick auf ihren Aufwand und Nutzen überprüft, die Ergebnisse sind dann nach Auswertung in eine der farbigen Bereiche der Matrix einzutragen. Rot steht für einen geringen Nutzen, der den Projektaufwand nicht rechtfertigt. Bei Gelb sollte die Realisierbarkeit erneut geprüft werden. Grün symbolisiert einen hohen Nutzen bei geringem Aufwand: Das Projekt kann gestartet werden. Das gilt auch für die Maßnahmen der Kategorie Blau, die schnell durchgeführt werden können.

Bottleneck

Einfluss des Bottlenecks in Prozessen

Der Bottleneck (deutsch: Flaschenhals) ist der Prozessschritt, der im Prozess über die höchste Auslastung verfügt und daher die größte zeitliche Verzögerung verursacht. Da er nur begrenztes Volumen freigeben kann, ist er das langsamste Glied in der Prozesskette. Er gibt die Geschwindigkeit des gesamten Prozesses vor, wobei in einem Prozess auch mehrere Bottlenecks auftreten können. Zu unterscheiden ist der Bottleneck von dem Engpass (Constraint). Ein Engpass ist der Prozessschritt, bei dem die Arbeit die Kapazität auslastet oder übersteigt; er ist als das schwächste Glied einer Prozesskette zu definieren. Im Gegensatz zum Bottleneck gibt es immer nur einen Engpass.

C

Cause & Effects Matrix

Bewertungsschema für Fehlerursachen

Die Cause & Effects Matrix, kurz C&E-Matrix, wird eingesetzt, um die Wechselbeziehungen bzw. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einflussfaktoren innerhalb eines Prozesses darzustellen. Sie knüpft u.a. an die Ergebnisse eines Ishikawa-Diagramms an. Zu einem ausgewählten Prozess bzw. zu dessen einzelnen Teilschritten werden Inputfaktoren (X) und Outputfaktoren (Y) ermittelt und schließlich hinsichtlich der Frage „Wie stark ist der Einfluss von X auf Y?“ analysiert. Das Ausmaß ihrer Korrelation wird mit den Werten 0, 1, 3 und 9 beurteilt. Ziel ist es, die Bedeutung der Inputfaktoren für die Outputfaktoren zu erkennen und mittels Priorisierung die einflussstärksten Elemente hervorzuheben.

Control Plan

Control Plan zur Steuerung des Erfolges

In Six Sigma wird der Kontrollplan in der letzten Phase des Projektes benötigt. Dieser soll den Erfolg aus Improve steuern und aufrecht erhalten. Dazu werden die Risiken der neuen Lösung durch Maßnahmen abgesichert. Man könnte z.B. mit einer FMEA im Improve Risiken erkennen, die im Control durch präventive Maßnahmen abgesichert werden können. Diese Maßnahmen sind sog. Tests auf die Risiken. I.d.R. steht im Kontrollplan, was wie wann wer testet, wer verantwortlich und wer zuständig ist und welche Risiken bestehen. Wichtig ist, dass sich die Tests auf die Risiken des Lösungskonzeptes konzentrieren. Oftmals findet man im Control eine Vorher-Nachher-Grafik des großen Y, mit Aktionen, die eingeleitet werden, wenn das Y unter einen bestimmten Schwellwert kommt. Das ist für die Nachhaltigkeit zu wenig.

Cp & CpK

Prozessfähigkeitskennzahlen berechnen

Cp und Cpk sind Prozessfähigkeitsindizien, die zur Messung und Analyse der Prozessfähigkeit (Process Capability) benötigt werden. Es handelt sich hierbei um Kennzahlen, die sich auf die kontinuierlichen Merkmale beziehen. Der Cp-Wert zeigt das Verhältnis der Toleranzbreite zu der Streubreite (Prozess-Range) bzw. die mögliche Prozessfähigkeit bei exakter Zentrierung im Toleranzfenster an. Er ergibt sich, wenn die Differenz zwischen oberer und unterer Toleranzgrenze durch den Prozess-Range geteilt wird. Der Cpk-Wert fokussiert die Präzision und die Genauigkeit. Er ist das Ergebnis aus der Teilung des Abstandes zwischen Prozessmittelwert und nächstgelegener Toleranzgrenze durch die halbe Breite des Prozess-Ranges.

CTQ

Kennzahlen im Projekt identifizieren

Unter CTQs (kurz für: Critical-to-Qualitys) sind kritische Qualitätsmerkmale zu verstehen, die benötigt werden, um qualitativ hochwertige Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen zu erhalten, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. CTQs sind messbare Merkmale und dienen der Zufriedenstellung des Kunden. Um sie zu bestimmen, ist zunächst eine Analyse der Voice of Customer (VoC) notwendig. Diese ermöglicht die Identifizierung der an sich nicht messbaren Kundenanforderungen, die dann in die CTQs übersetzt werden. Ein nützliches Werkzeug, um die Anforderungen messbar und spezifizierbar zu machen, ist der CTQ-Baum, der die Kundenwünsche als Baumdiagramm darstellt und ihre genauere Einteilung ermöglicht.

D

Datensammelplan

Einen Datensammelplan für Measure erstellen

In der Measure-Phase eines Six-Sigma-Projektes müssen Daten gesammelt werden, die den Schmerz (Y) aufzeigen, d.h. der aktuelle Zustand (Ist) soll über die Zeit und in Form einer Prozessfähigkeit dargestellt werden. Das kann je nach Datentyp des Y als DPMO, ppm oder auch Cp/CpK dargestellt werden. Der Datensammelplan ist lediglich eine Art "Arbeitsanweisung" an das Team, die angibt, wie und in welcher Menge wann welche Daten zu sammeln sind. Diese Daten werden zusammengetragen und ausgewertet bzw. dargestellt. Das Sammeln von Daten, um das große Y darzustellen, ist ein "Muss" im Datensammelplan, aber auch die Einflussfaktoren x's aus dem Define können bereits in der Measure-Phase gesammelt und dargestellt werden, um erste Erkenntnisse für Analyze zu haben.

Datentypen

Die Unterscheidung von Datentypen

Unter Datentypen sind Kategorien zur Klassifizierung von Daten zu verstehen, die der Beschreibung der Eigenschaften von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen dienen. Die Einteilung erfolgt in Abhängigkeit von der Art des Merkmals. Zunächst werden Daten hinsichtlich eines Merkmals (z.B. die Größe einer Person) erhoben und dann nach Art der Merkmalsausprägungen (1,64m) kategorisiert. Bei rein qualitativen Merkmalsausprägungen ohne Ordnung liegt eine Nominalskala vor, bei qualitativen mit natürlicher Ordnung eine Ordinalskala. Bei quantitativen Merkmalsausprägungen wird hingegen von metrischen Daten gesprochen, die entweder diskret (Ausprägungen sind zählbar) oder stetig (Ausprägungen sind messbar) sein können.

Define Phase

Funktion der Define-Phase bei Six-Sigma-Projekten

Die Define-Phase ist die erste Phase eines Six-Sigma-Projektes. In dieser Phase werden der anfängliche Prozess definiert, an dem gearbeitet wird, um den Schmerz zu lösen, sowie Einflussfaktoren (x's), das Team und Kennzahlen beschrieben. Die Aufgabe ist, eine gute Problemdefinition zu haben, die in einen Projektauftrag geschrieben wird. Werkzeuge wie die Voices of Customer, Business und Process, Y=f(x), SIPOC und weitere helfen dabei, diesen Projektauftrag zu optimieren. Die Define-Phase startet in den meisten Unternehmen mit dem sog. Kick-off (Projektvorstellung an das Team) und endet mit dem Gate Review (Vorstellung der Ergebnisse an den Projektauftraggeber). Ist der Projektauftraggeber (Sponsor) zufrieden, so gibt er sein "GO" zum Start der nächsten Phase (Measure).

DMAIC

Strukturierte Vorgehensweise bei Six-Sigma-Projekten

Die DMAIC-Roadmap ist der wichtige Erfolgsfaktor zur strukturierten Durchführung von Six-Sigma-Projekten und Prozessoptimierungen. Sie besteht aus den Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control. DMAIC ist ein Leitfaden, mit dem Problemstellungen gezielt bearbeitet und gelöst werden können. Ein Projekt durchläuft dazu Schritt für Schritt die fünf Phasen und realisiert deren Teilziele unter Einsatz empfohlener Werkzeuge aus der Six-Sigma-Toolbox. Am Ende einer jeden Phase (Gate Review) werden die Ergebnisse dem Projektauftraggeber präsentiert, um mit der nächsten Phase weitermachen zu können. DMAIC wird für Projekte eingesetzt, bei denen ein Prozess existiert, der nicht zufriedenstellend ist und optimiert werden muss.

DMAIC vs. DMADV

Unterscheidung der Roadmaps bei Six-Sigma-Projekten

Bei Six-Sigma-Projekten werden i.d.R. vorhandene Prozesse mit der DMAIC-Roadmap verbessert. Existieren Prozesse/Produkte nicht oder müssen diese neu designt werden, so arbeitet man mit der DMADV-Roadmap. Während die DMAIC-Roadmap ein "Quasi-Standard" bei Six Sigma ist, gibt es bei Design-Projekten bzw. Entwicklungsprojekten neben der DMADV-Roadmap auch weitere wie IDOV usw. Die Zielgruppe für DMADV- Projekte sind oftmals Entwickler oder Personen aus den Finance-, Sales- bzw. Marketing- und/oder IT-Bereichen, die ihre Prozesse neu aufsetzen müssen. Das wichtigste Werkzeug, das bei DMADV zum Einsatz kommt, ist das House of Quality (HOQ) bzw. Quality Function Deployment (QFD). Dabei werden die Kundenwünsche und Anforderungen direkt in messbare Faktoren übersetzt und mit den Mitbewerbern verglichen, um daraus ein perfektes Produkt sowie einen optimalen Prozess zu generieren.

DPMO

Die Kennzahl Defects per Million Opportunities

DPMO steht für Defects per Million Opportunities, eine Kennzahl, die genutzt wird, um die Fehlerrate bzw. die durchschnittliche Anzahl von Fehlern pro Millionen Fehlermöglichkeiten anzugeben. DPMO kommt dann zum Einsatz, wenn die Anzahl der Fehlermöglichkeiten an einem Teil abzählbar ist. Der Wert wird berechnet, indem die Anzahl der Fehler entweder durch die Anzahl der Fehlermöglichkeiten oder durch die Anzahl produzierter Einheiten x Fehlermöglichkeiten pro Einheit geteilt und das Ergebnis mit 1.000.000 multipliziert wird. DPMO dient, genau wie PPM und DPU, der Bewertung von Prozessen und ermöglicht einen Prozessfähigkeitsvergleich mit dem Ziel, eine Basis für Prozessoptimierungen zu schaffen.

E

EMPB

Bedeutung von Erstmusterprüfberichten im QM

Der EMPB, kurz für Erstmusterprüfbericht, ist ein Formular, in dem ein Lieferant die bei der Prüfung von Erstmustern gesammelten Ergebnisse dokumentiert. Es handelt sich hierbei um eine zentrale Anforderung des Kunden. Dadurch will dieser sicherstellen, dass die Qualität der Erstmuster, d.h. der im Testdurchlauf einer neuen Serienproduktion gefertigten Produkte, den Erwartungen entspricht und die Spezifikationen realisiert wurden.Der EMPB enthält u.a. Kontaktdaten und Produkt- und Prüfinformationen, die Inhaltsangabe, z.B. Kerndaten, Details zu den Anlagen und Bemerkungen. Die Prüfergebnisse beinhalten vor allem die Prüfmittel, Soll- und Ist-Werte und die Entscheidung des Kunden.

F

FTA

Die Fehlerbaumanalyse als Werkzeug der Risikoanalyse

FTA, kurz für Fault Tree Analysis (zu deutsch: Fehlerbaumanalyse), ist ein Werkzeug zur Erfassung und Darstellung von potenziellen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, das oft auch im Zuge der Root Cause Analysis eingesetzt wird. Vor allem kommt die Fehlerbaumanalyse in der Luft- und Raumfahrt, in der Nuklearindustrie und in der Chemie zur Anwendung. Es handelt sich hierbei um ein strukturiertes Top-Down-Tool zur Identifizierung von Fehlern, das nach Boolescher Logik arbeitet: Ein Ereignis bzw. eine unerwünschte Auswirkung wird als Folge unterschiedlicher Basis- und Zwischenereignisse dargestellt, wobei einzelnen Basisergebnissen auch Ausfallwahrscheinlichkeiten zugewiesen werden.

FEHLERSAMMELKARTE

Werkzeug zur vollständigen Erfassung von Fehlerereignissen

Mit einer Fehlersammelkarte, auch Fehlersammelliste genannt, werden das Eintreten möglicher Fehler sowie ihre Auftrittshäufigkeit übersichtlich abgebildet. Die Daten beruhen dabei auf den eigenen Beobachtungen der Prüfer. Das Werkzeug hilft bei der Identifizierung von Fehlern und Fehlerursachen. Dazu werden mögliche Fehler kategorisiert. Zudem enthält eine Fehlersammelkarte Informationen zum Produkt oder Prozess, der auf Fehler untersucht wird, zum Prüfer und zum Prüfvorgehen. Jeder einzelne Fehler, der auftritt, ist durch einen Strich zu kennzeichnen. Die Zusammenzählung der Ergebnisse im Anschluss erlaubt Rückschlüsse auf die Herkunft der Problemursachen und die Auswahl weiterführender Analysen.

FPY

Darstellung der Prozessausbeute ohne Nacharbeit

Der First Pass Yield, kurz FPY, ist eine Kennzahl, die zur Messung der Prozessleistung ermittelt wird. Sie spiegelt den Anteil an Produkten wider, die bei einem Prozess fehlerfrei hergestellt werden, also keine Nacharbeit benötigen. Durch Bestimmung des FPY können Verschwendung (hidden factory) identifiziert, Nacharbeit reduziert und die Prozessausbeute (Yield) erhöht werden. Für die Berechnung werden alle gefertigten Teile (Parts), die Anzahl der defekten (Scarp) und die der nachgebesserten Teile (Rework) ermittelt. Der FPY ergibt sich, wenn die Differenz von Parts, Scrap und Rework durch die Parts geteilt und das Ergebnis mit 100% multipliziert wird. Besteht ein Prozess aus mehreren aufeinanderfolgenden Teilen, wird für jeden Teilprozess der FPY ermittelt; durch deren Multiplikation ergibt sich der Rolled Throughput Yield (RTY).

FMEA

Einführung und Anwendung der FMEA

Die FMEA (kurz für Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse) wird präventiv zur frühzeitigen Identifizierung und Vermeidung möglicher Fehler eingesetzt, die bei einem Produkt, Prozess oder bei einer Dienstleistung auftreten können. Das Werkzeug hilft dabei, nicht nur etwaige Fehler selbst, sondern auch deren Ursachen aufzudecken und zu eliminieren, was weitere negative Folgen – vor allem aus Sicht des Kunden – verhindern kann. Nach Auflistung der möglichen Fehler(ursachen) erfolgen dazu ihre Klassifizierung und ihre Bewertung in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens sowie ihre Bedeutung. Dazu werden auch nützliche Werte wie die Risikoprioritätskennzahl berechnet.

G

Gate Review Prozess

Durchführung der Gate Reviews bei Six Sigma

Gate Reviews sind Meilensteine, die vor allem bei Six-Sigma-Projekten eine wichtige Rolle spielen. Sie dienen der Prüfung von Ergebnissen, die in einer bestimmten Phase erstellt wurden, und der Sicherstellung des fundierten Projektfortschritts. Das Projektteam legt dem Sponsor als Projektauftraggeber hier die phasenspezifischen Arbeitsergebnisse vor. Wurden alle vereinbarten (Teil-)Ziele erreicht, gibt der Sponsor die Freigabe für den Phasenabschluss und somit das „GO“ für den Eintritt in den Folgeabschnitt; wenn nicht, muss nachgebessert werden. Gate Review Meetings finden dann statt, wenn der Abschluss einer Phase, z.B. der DMAIC-Roadmap, kurz bevor steht. In einem Six-Sigma-Projekt sind daher mindestens fünf Gate Reviews zu organisieren.

GEMBA

Das Problem selber "sehen lernen"

Gemba (jap. Ort des Geschehens) ist ein Management-Werkzeug des Lean Managements und bezieht sich auf den Ort, an dem wertschöpfende Tätigkeiten durchgeführt werden, wie z.B. die Produktionshalle oder ein Arbeitsplatz im Büro. Sein wichtigster Bestandteil ist der Gemba-Walk, der den Anwender direkt an den realen Arbeitsplatz führt: Ziel ist es hier, die tatsächliche Arbeitssituation kennenzulernen, Fakten zusammenzutragen und die Probleme selbst „sehen zu lernen“. Auf diese Weise können wertschöpfende Tätigkeiten, aber auch Verschwendungen erkannt und Verbesserungspotenziale sowie Möglichkeiten zur Behebung von Problemursachen identifiziert werden. Gemba-Walks sind nicht auf ausgewählte Bereiche beschränkt; sie können daher für beliebige Themenschwerpunkte durchgeführt werden.

H

HEIJUNKA

Gleichmäßige Auslastung von Kapazitäten

Heijunka (jap. Ausgleich) ist ein Lean-Management-Werkzeug, um die Produktionskapazität und Produktionssysteme gleichmäßig auszulasten und schwankende Kundennachfragen in eine konstante Produktionsstruktur zu übertragen. Dazu werden im Verlauf mehrerer Stufen Produktionsmuster der Erzeugnis-Varianten erstellt. Dies erfolgt u.a. durch die Festlegung von Produktionszyklen und die Identifikation geeigneter Reihenfolgen. Heijunka fokussiert stets eine Ausrichtung des Prozesses am Kundentakt und berücksichtigt daher vor allem die Kundenbedarfe, die benötigt werden, um tägliche Produktionsmengen pro Produktfamilie zu ermitteln. Von Bedeutung sind aber auch die Kennzahl EPEI (Every Part Every Interval) und der Pitch.n.

Histogramm

Graphische Darstellung von Häufigkeitsverteilungen

Das Histogramm dient der übersichtlichen Darstellung großer, schwer überschaubarer Datenmengen und erleichtert durch deren Ordnung und die Ermittlung der Prozessstreuung die Bewertung der Datenverteilung. Dazu werden bereits erfasste Daten in derselben Maßeinheit unter Berücksichtigung ihrer Zielwerte und Toleranzgrenzen in Klassen sortiert. Um herauszufinden, in welche Klassen die Einzelwerte einzuordnen sind, müssen die Streuung, d.h. die Spannweite (R), die Anzahl der Klassen (k) und deren Breite (h) berechnet werden. Die X-Achse wird in Anlehnung an die Klassenbreite skaliert, während die Y-Achse, sobald alle Werte den Kategorien zugeordnet sind, die Häufigkeit anzeigt, mit der eine Klasse auftritt.

Hypothesentest

Die Bedeutung von Hypothesentests

Mit Hypothesentests werden Annahmen über vermutete Zusammenhänge durch Beobachtungen bestätigt oder widerlegt. Ziel ist es, Unterschiede nachzuweisen, Stichprobendaten auf Grundgesamtheiten zu übertragen und Entscheidungen abzusichern. Zur Durchführung werden eine repräsentative Stichprobe und das Signifikanzniveau gewählt sowie zwei widersprüchliche Hypothesen formuliert: Die Nullhypothese (H0) nimmt an, dass die Daten keinen Unterschied aufweisen, während die Alternativhypothese (HA oder H1) von einem signifikanten Unterschied ausgeht. Welche Annahme gültig ist, wird durch den Hypothesentest geprüft, wobei mehrere Testvarianten zur Verfügung stehen, wie z.B. der Zwei-Stichproben-t-Test, der F-Test oder ANOVA.

I

Implementierungsplan

Erstellen eines Implementierungsplans

Der Implementierungsplan wird in der Improve-Phase eines Lean-Six-Sigma-Projektes eingesetzt und enthält viele kleine Lösungen zu den Einflussfaktoren (Hebel), die im Analyze gefunden und im Improve getestet wurden. Die Lösungen (Konzepte) im Plan werden dabei nach Einsatz/Nutzen kategorisiert, so dass der Projektauftraggeber (Sponsor) entscheiden kann, welche Konzepte umgesetzt werden sollen. Weiterhin werden auch Risiken, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie der aktuelle Status und ein Zeitplan zur Umsetzung erfasst. Der Sponsor arbeitet den Implementierungsplan mithilfe des Teams auch nach Beendigung des Projektes (Rückgabe) weiter ab. Oftmals werden hier auch zusätzliche "Low-Hanging-Fruits", die während der Improve-Phase gefunden worden sind, aufgeführt.

Ishikawa

Ursachen von Fehlern kategorisieren

Das Ishikawa-Diagramm, auch Fischgrätendiagramm, ist ein Werkzeug zur Ermittlung und Darstellung problembezogener Ursache- und Wirkungszusammenhänge. Differenziert wird dabei zwischen Haupt- und Nebenursachen. Die Form eines Ishikawas ähnelt, dem Namen entsprechend, der einer Fischgräte. An jede „Gräte“ wird eine von mehreren Ursachenklassen notiert. Die kurze und prägnante Problembeschreibung befindet sich auf Höhe des Fischkopfes. Durch Kreativtechniken und Werkzeuge wie 5x Warum werden die Ursachen ermittelt und den verschiedenen Klassen zugeordnet. Auf Basis dessen erfolgt dann die Identifizierung möglicher Lösungen.

J

Jidoka

Autonome Automation - ohne Mensch

Jidoka (jap. autonome Automation) bezeichnet den Betrieb einer Maschine ohne deren Überwachung durch einen Menschen. Die Maschine ist dabei in der Lage, Abweichungen zu erkennen und den Prozess bei Problemen automatisiert zu stoppen. Das gelingt mechanisch, durch optische Überwachung oder durch eingebaute Sensoren. Die zuständigen Mitarbeiter können mithilfe von Jidoka Probleme schneller erkennen und Maßnahmen zur Identifizierung und Behebung der Problemursachen einleiten. Gleichzeitig wird ihnen Multi-Process-Handling ermöglicht. Dank der beschleunigten Fehleridentifizierung kann die Prozess- und Produktqualität steigen, zudem werden Nacharbeit und Folgekosten reduziert.

K

Kaizen

Kontinuierliche Verbesserung als Unternehmensphilosophie

Kaizen ist ein von Toyota entwickeltes Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung von Abläufen, Prozessen und Standards, die mit der gleichzeitigen Reduzierung von Verschwendungen einhergeht. Kaizen stammt aus dem Lean Management und zeichnet sich durch die Durchführung kleiner, aber täglicher Verbesserungen aus, die durch einfache Lösungen schnell zu realisieren sind. Die feste Verankerung im Unternehmen erfolgt in vier Stufen und erfordert die Beteiligung aller Mitarbeiter. Da Kaizen eine Top-Down-Strategie ist, muss die Einführung allerdings durch das Management gefördert werden. Die deutsche Entsprechung zu Kaizen ist KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

Kanban

Sicherstellen der Materialverfügbarkeit

Kanban (jap. Kan = Signal, Ban = Karte) ist eine Lean-Management-Methode zur optimalen Steuerung des Materialflusses bzw. der Produktion, die nach dem Supermarkt-Prinzip funktioniert. Zu den Zielen von Kanban gehören die nachhaltige, kontinuierliche Reduzierung von Materialbeständen und die bedarfsorientierte Produktion. Das Konzept beruht auf dem Pull-/Hol-Prinzip: Entsprechend der Kundennachfrage wird eine bestimmte Produktmenge produziert. Nachfolgende Prozesse holen die benötigten Materialien aus den Pufferlagern vorgelagerter Prozessschritte ab; besteht Nachfüllbedarf, wird durch eine Kanban-Karte eine Bestellung ausgelöst.

Korrelation

Zusammenhänge zwischen stetigen Variablen darstellen

Der Begriff Korrelation wird verwendet, wenn sich zwei Faktoren, z.B. Merkmale, Ereignisse oder Daten, gegenseitig beeinflussen bzw. voneinander abhängig sind, also miteinander in einer Wechselbeziehung stehen. Bei Veränderung eines Faktors können sich dadurch positive oder negative Folgen für andere Faktoren ergeben, die mit diesem in Zusammenhang stehen. Gerade in der Planung neuer Produkte und in der Problemanalyse ist es daher wichtig, Wechselbeziehungen zur Sicherstellung der Qualität zu ermitteln. Mit einem Korrelationskoeffizienten kann geprüft werden, ob eine Korrelation vorhanden ist, welcher Art (positiv/ negativ) und wie stark diese ist. Der grafischen Abbildung dient u.a. ein Korrelationsdiagramm.

L

Lageparameter

Mittelwert, Median und Modus bestimmen

Lageparameter werden in der deskriptiven Statistik eingesetzt, um die zentrale Lage bzw. den Mittelpunkt einer Verteilung zu beschreiben. Zu diesem Zweck stehen die gebräuchlichen Messgrößen Mittelwert, Median und Modus zur Verfügung.
Der arithmetische Mittelwert, bei einer Grundgesamtheit mit (µ) und bei einer Stichprobe mit (x ̅) dargestellt, wird ermittelt durch Addition aller Zahlenwerte und das Teilen der Summe durch deren Anzahl. Er reagiert empfindlich auf Ausreißer, im Gegensatz zum Median bzw. Zentralwert (X̃), der sich in der Mitte einer geordneten Werteliste befindet, diese also in zwei gleiche Hälften teilt. Der Modus bzw. Modalwert (X̅D) spiegelt dafür den Wert wider, der am häufigsten in einer Verteilung auftritt.

Lean Tools Overview

Lean-Werkzeuge in Kurzform

Im Lean Tools Overview wird lediglich ein kurzer Überblick über ausgewählte Lean-Management-Tools gegeben. Jedes Werkzeug wird separat in einer allgemeinen Darstellung und anhand eines praxisorientierten Beispiels kurz und prägnant vorgestellt. Bestandteile unseres Überblicks sind dabei folgende Lean-Tools: 5S, Andon, Bottleneck, Gemba, Heijunka und Jidoka sowie Kaizen, Kanban, Muda und OEE. Ebenfalls kommen PDCA, RCA, SMED, Takt Time, TPM und VSM zur Sprache. Jedes Werkzeug wird in einem eigenen Video behandelt. Schauen Sie sich zur vertiefenden Auseinandersetzung die entsprechenden Videos an.

M

MSA Allgemein

Einführung in die Messsystemanalyse

MSA, kurz für Measurement System Analysis (zu deutsch: Messsystemanalyse), ist ein Verfahren zur Untersuchung von Messsystemen, um herauszufinden, ob diese Systeme sicher und die generierten Daten vertrauenswürdig sind. Ein Messsystem setzt sich zusammen aus den Messmitteln, d.h. den Geräten, die für eine Messung benötigt werden, dem Bediener, der die Messmittel benutzt, den Messvorschriften, auf deren Basis die Messung erfolgt, und den vorbereiteten Proben, die geprüft werden sollen. Bei Six Sigma wird die MSA in Anlehnung an das MSA-Regelwerk der Automotive Industry Action Group (AIAG) durchgeführt. Differenziert wird hier zwischen der MSA Typ 1 Studie und der MSA Typ 2 Studie.

MSA Typ 1

Einsatz und Funktion der MSA 1

Die MSA Typ 1 Studie ist ein Verfahren zur Messsystemanalyse (MSA). Sie bewertet das Messsystem hinsichtlich seiner Genauigkeit und Präzision, um u.a. die Messgerätefähigkeit und die Kennzahlen Cg und Cgk zu ermitteln. Zudem werden die Streuungskomponenten Genauigkeit und Wiederholbarkeit bestimmt. Dazu wird ein Referenzteil (Normal bzw. Standard), von dem der genaue Wert der zu messenden Eigenschaft bekannt ist, mit einem Messgerät von demselben Bediener 25 bis 50 Mal gemessen, um anhand der Daten Mittelwert und Standardabweichung zu berechnen. Erfasst das Messsystem im Mittel den korrekten Wert der Eigenschaft, arbeitet es genau. Liegen die Resultate sehr nahe beieinander, ist es präzise.

MSA Typ 2

Einsatz und Funktion der MSA 2

Die MSA Typ 2 Studie ist ein Verfahren zur Messsystemanalyse (MSA), das zur Ermittlung der Wiederholbarkeit (Repeatability) und der Reproduzierbarkeit (Reproducability), beides Aspekte der Präzision, eingesetzt wird. Ziel ist es, die Präzision des Messsystems festzustellen. Dazu werden mehrere Einheiten von mehreren Bedienern mehrmals wiederholt gemessen und die Ergebnisse mit ANOVA analysiert. Auf Basis dessen werden die Messgerätefähigkeit bewertet und die Streuungskomponenten Wiederholbarkeit (inhärente Messstreuung) und Reproduzierbarkeit (durch mehrere Bediener verursachte Streuung) bestimmt. Dies geht mit der Ermittlung des Gage R&R-Wertes und des Präzision/Toleranz-Verhältnisses einher.

N

Netzplan

Erfassung des kritischen Pfades in komplexen Prozessketten

Der Netzplan, eines der sieben Managementwerkzeuge, ist eine Technik zur Darstellung von Prozessen bzw. deren Teilschritten sowie zur Analyse, Steuerung und Terminierung von Projekten. Dadurch werden mögliche Puffer ersichtlich. Aber auch der kritische Pfad wird identifiziert, der keinerlei zeitliche Verzögerung zulässt. Der Netzplan besteht aus allen projektrelevanten Aktivitäten, die in Gruppen sortiert und in der Reihenfolge ihrer Durchführung geordnet werden. Für jede Aktivität werden u.a. anhand ihrer Dauer die frühestmöglichen Anfangs- und Endzeitpunkte berechnet. Im Anschluss erfolgt rückwärts gerichtet, d.h. von der letzten Aktivität ausgehend, dann die Ableitung der spätmöglichsten Anfangs- und Endzeitpunkte.

O

OEE

Gesamtanlageneffektivität verstehen

Das Kürzel OEE steht für Overall Equipment Effectiveness (zu deutsch: Gesamtanlageneffektivität), eine Kennzahl, die wiedergibt, wie effizient eine Anlage genutzt wird, und einen Überblick über die Verlustarten einer Anlage bietet.
Der OEE ist das Produkt von Verfügbarkeit x Leistung x Qualität und wird in Prozent angegeben. Mit seiner Hilfe können die Wertschöpfungsanteile von Prozessen gemessen, Transparenz über Ursachengruppen geschaffen und Engpässe identifiziert werden. Da der OEE das Verhältnis der produzierten Gutteile einer Anlage widerspiegelt und wichtige Verschwendungsarten aufzeigt, wird die Kennzahl dazu genutzt, Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln und Erfolge sicherzustellen.