Lean Six Sigma

Lean Six Sigma



Lean Management & Six Sigma sind erprobte Methoden und Werkzeuge, um Qualität, Kosten sowie Effizienz in jedem Unternehmen zu verbessern. Die Zufriedenheit der Kunden und die finanziellen Erfolge werden nachhaltig verbessert. Mit Lean & Six Sigma in Kombination erreichen Unternehmen heute Weltklasse. Es gibt kaum Möglichkeiten, am Programm Lean und Six Sigma vorbeizukommen.

Six Sigma ist eine Vorgehensweise mit dem ultimativen Ziel, jegliche Fehler im Unternehmen zu beseitigen, bevor sie entstehen. Dabei werden Daten aus Prozessen erfasst und mit statistischen Methoden dargestellt und analysiert. Die Einsparungen werden von Anfang an geplant und bis zum Ende auf einer Roadmap in Phasen (DMAIC) verfolgt. Six Sigma ist eine moderne Form des Projektmanagements.

Die Lean-Management-Philosophie besagt, dass Tätigkeiten, die keinen Wert aus Kundensicht erzeugen, eliminiert werden sollten, um neue Werte zu erzeugen. Rüstzeiten, Bestände sowie administrative Abläufe sind nur einige Beispiele, bei denen ein Potenzial zur Optimierung besteht. Programme des Lean Managements erzielen schnell Erfolge mit wenig Aufwand. Dabei werden die Mitarbeiter gut involviert.



Erfolgsfaktoren

Werkzeuge und Methoden aus dem Qualitätsmanagement, der Statistik und dem Change Management werden in einer Six-Sigma-Toolbox zusammengefasst. Die Werkzeuge sind zwar nichts Neues, allerdings bewährt und ausgetestet. Den größten Erfolg macht die DMAIC-Roadmap aus, bei der jedes Projekt in fünf Phasen unterteilt wird. Es handelt sich um einen vorgeschriebenen Weg. In jeder Phase werden bestimmte Werkzeuge und Methoden eingesetzt. Diese werden vom Management am Ende einer Phase in einem Meeting abgefragt.

Erfolgsfaktoren

Die fünf Projekt-Phasen von Six Sigma sind Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Von der Problembeschreibung (Define) bis zur Nachhaltigkeit (Control) folgt das Projekt dem DMAIC-Weg. In den einzelnen Phasen werden erprobte Werkzeuge eingesetzt, um das jeweilige Ziel zu erreichen. Die Ergebnisse der einzelnen Phasen werden durch den Sponsor abgefragt. Erfahrungen zeigen, dass bereits die Beschreibung der Problemstellung eine große Herausforderung in Projekten ist. Gut geschulte Sponsoren und Projektleiter sind hier gefragt. 



Ausbildungsstufen

Die Ausbildungsstufen im Six-Sigma-Bereich lehnen sich an die Kampfsportart Karate an und werden als Yellow, Green und Black Belt bezeichnet. Sie geben den professionellen Grad der Ausbildung wieder und zeugen von hoher Präzision. Sog. "Belts" führen während ihrer Arbeitszeit ein Projekt durch, das dem Unternehmen hohe Ersparnisse bringt. Die Ausbildung rechnet sich somit um ein Vielfaches.

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Rollenverteilung

Six Sigma ist eine Top-down-Strategie. Es ist eine Management-Entscheidung, ob das Programm (Six Sigma) von oben nach unten eingeführt wird. Das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. In diesem Zusammenhang existieren verschiedene Rollen. Neben den Belts als Projektleiter gibt es Sponsoren, die Projekte an die Belts übergeben und die Verantwortung für den Erfolg von Projekten tragen. Der Champion ist wiederum verantwortlich für die erfolgreiche Einführung und Monitoring des Lean-Six-Sigma-Systems.

Oftmals werden Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten des Managements nicht richtig verstanden und umgesetzt. Das hat meist folgende Effekte: Die Projekte dauern zu lange, sie sind nicht erfolgreich und werden am Ende schöngeredet. Oder es handelt sich nicht um echte Six-Sigma-Projekte, die aber unter Six Sigma im Unternehmen verkauft werden. Zusätzlich zeigen Beobachtungen, dass Belts mit wenig LSS-Erfahrung versuchen, Lean Six Sigma umzusetzen. Hier empfiehlt sich, mit Beratern und Trainern zu arbeiten, die viele echte Six-Sigma-Projekte durchgeführt haben. Das reduziert das Risiko, dass die Umsetzung scheitert. Es liegt in der Verantwortung des Champions, die Projekte mit möglichst wenig Risiko umzusetzen.



Verbindung von Lean & Six Sigma

In den meisten Unternehmen ist das Potenzial an Projekten, die eher einen Lean-Charakter haben, deutlich höher als für reine Six-Sigma-Projekte. Im Normalfall sollte man bei allen Projekten zuerst den Lean-Anteil des Projektes bearbeiten und anschließend den Six-Sigma-Anteil. Durch die Kombination von Lean und Six Sigma in einem Programm werden auch die Lean-Projekte mit der DMAIC-Roadmap bearbeitet. Auch hier findet die Unterstützung durch das Management (Sponsoren/Champion) statt. Das spart Ressourcen durch eine einheitliche Verbesserungsstrategie.

Verbindung von Lean und Six Sigma


Chancen & Ausblick

Unternehmen profitieren von den schnellen Erfolgen der Lean- und Six-Sigma-Projekte. Wird das Programm ernsthaft umgesetzt, so amortisieren sich die Einsatzkosten oftmals bereits mit einem Projekt. In vielen Fällen werden die ersten Pilotprojekte von Personen mit wenig Berufserfahrung im Lean-Six-Sigma-Bereich durchgeführt. Effekte sind eine lange Projektdauer und Misserfolge. Erfahrene Projektcoaches (Master Black Belts) können dieses Risiko reduzieren und die Früchte einer verbesserten Qualität oder einer hohen Kostenreduktion in kurzer Zeit ernten.

Für die Mitarbeiter eines Unternehmens kann die Weiterbildung zum Lean Six Sigma Black Belt einen großen Karrieresprung bedeuten. Denn sie helfen mit, die Ziele des Unternehmens zu erreichen – auf Managementebene. Black Belts sollten neben den Kenntnissen von Lean-Six-Sigma-Werkzeugen auch eine persönliche Eignung mitbringen, das heißt eine hohe Integrität gegenüber dem Unternehmen und die unbedingte Gabe, ein Team so zu motivieren, dass alle gemeinsam das Lean-Six-Sigma-Projekt zum Erfolg führen.



Potential an Projekten

Wie bereits erwähnt, ist der Bedarf an Methoden des Lean Managements zur Durchführung von Verbesserungen in den meisten Unternehmen anfänglich eher größer als der Bedarf an Six Sigma. D.h. allerdings nicht, dass die Verbesserungen gar keinen Six-Sigma-Anteil aufweisen (Qualitätsverbesserung), sondern bedeutet lediglich, dass dieser geringer ist. Das soll auch die u.a. Grafik verdeutlichen. Bekommen Sie Ihre Organisation und Ablaufprozesse durch Reduktion von Verschwendung und einer damit verbundenen schnelleren Prozess-geschwindigkeit in den Griff, so werden Sie tiefgreifendere Qualitätsverbesserungen mit Six Sigma durchführen. Der Schlüssel des Erfolgs liegt darin, beide Vorgehensweisen entsprechend des DMAIC-Modells anzuwenden.

Potential Lean vs. Six Sigma Projekte

Integration von Lean und Six Sigma

Lean und Six Sigma können unabhängig voneinander bzw. nebeneinander existieren. Die Vorteile einer Integration sind gewaltig:

  • Einheitlicher Weg für die Verwendung begrenzter Ressourcen
  • Einheitliche Verbesserungsstrategie für die Organisation
  • Synergieeffekte, die Produktivität und Rentabilität erhöhen


Lean Six Sigma - Top-Down

Es kommt vor, dass Unternehmen verschiedene Systeme zur Verbesserung von Prozessen einsetzt. D.h. verschiedene Abteilungen oder Bereiche kümmern sich in ihren Rahmen und Wissen um Prozesse.

Beispielsweise könnte sich die Qualitätsmanagement-Abteilung, um die Entwicklung von Lieferanten und Qualitätsverbesserungen in der Produktion kümmern. Oder die IT Abteilung, um die Einführung oder Optimierung von Applikationen. In der Produktion könnten sich regelmäßig kleine Teams von Mitarbeitern um die Optimierung von täglichen Arbeitsabläufen kümmern, welches unter dem Namen kontinuierliche Verbesserung läuft.

Da die Mitarbeiter und Zeit im Unternehmen beschränkt sind, kommt es vor, dass sich in diesem System jeder Abteilung um Personal kämpft. Zusätzlich gibt es oftmals keine standardisierte Vorgehensweise, zum Messen und Analysieren von Prozessen. Auch die Beschreibung von Problemstellungen ist sehr unterschiedlich. Eine einheitliche Vorgehensweise bedeutet, dass alle Personen, die sich mit Verbesserungen beschäftigen, auf standardisierte Dokumente, Methoden und Werkzeuge zurückgreifen.

Dadurch steigen Synergien unter den Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinweg, so dass eine einheitliche Sprache gesprochen wird. Auch das spart Zeit und Geld. In einem Unternehmen mit beispielsweise 1.000 Mitarbeitern könnten 30-50 Projekte laufen die wiederum mehr als 5 Personen binden. D.h. das Unternehmen könnte mit 250 Mitarbeitern in Projekten gebunden sein, wenn es keine einheitliche Strategie gibt, die diese Ressourcen koordiniert und das Wissen bereichsübergreifend einsetzt.

Dabei ist es nicht wichtig, ob die Verbesserungsorganisation Six Sigma, Quality oder Continuous Improve-ment heisst. Es sollte eine oberste Stelle existieren, die alle Projekte im Unternehmen selektiert, initiiert und in der Vorgehensweise steuert durch klare Regeln. Bei Six Sigma bzw. Lean Six Sigma als Top-Down-Strategie ist es ein Muss.



Lean Six Sigma - Projektdauer

Die u.a. Tabelle zeigt den Unterschied zwischen den beiden Programmen. Die Projektlängen werden beispielsweise bei Six Sigma mit ca. 6 Monaten angegeben. Aus unserer Erfahrung ist es so, dass komplexere gut selektierte Projekte durchaus in dieser Zeitspanne zu schaffen sind, wenn es sich nicht um das erste Projekt nach DMAIC des Projektleiters handelt. Erfahrung und ggf. externer Support sowie geschulte Sponsoren spielen bei der Durchlaufzeit von Projekten eine große Rolle.

Thema Six Sigma Lean Management
Verbesserung Reduzieren von Variationen Reduzieren von Verschwendung
Ausrichtung 3,4 Fehler (DPMO) Geschwindigkeit
Ersparnisse Kosten von schlechter Qualität Betriebskosten
Lernkurve lang kurz
Projektselektion verschiedene Ansätze VSM
Projektlänge 2-6 Monate 1 Woche - 3 Monate
Treiber Daten Bedarf
Komplexität hoch mittel

Einzelprojekte die stark Six Sigma geprägt sind, also zur Erhöhung der Qualität von Produkten oder Dienstleistung sind stark Daten getrieben und benötigen immer mehrere Monate Zeit. Bei der Einführung von Lean Management ist die Lernkurve kurz, da die ersten organisatorischen Verbesserungen am Arbeitsplatz der Mitarbeiter durchgeführt werden und diese sofort sichtbar sind.

Oftmals verstehen die meisten unter Lean Management lediglich die Arbeitsplatzorganisation (5S/5A) oder die Reduktion von Rüstzeiten an Maschinen. Laut unserer Ansicht ist das Schade, da die Methoden gerade in Verbindung mit Six Sigma deutlich mehr bieten. Kurze Einzelprojekte im Bereich Lean sind daher 5S oder Rüstzeitoptimierung die i.d.R. in wenigen Tagen machbar sind und unter dem Titel Kaizen-Projekte laufen. Lange Lean Projekte sind eher die Flussregelung von Prozessen und der Lagersteuerung bzw. der Reduktion von Beständen.

Bei der Einführung von Six Sigma im Unternehmen ist mit 2-5 Jahren zu rechnen, bis die Mitarbeiter diese Methodologie leben. Es sollte in 2 Jahren zu schaffen sein mit extensiven Support und erfahrenen Projekt- bzw. Programmmanagern mit hohem Management Support.

Die Auffassung wann ein Lean Six Sigma Projekt endet, ob mit der reinen Ausarbeitung der Lösungen oder-der endgültigen reellen Umsetzung, der Projektleiter das Projektziel erreicht hat wird unterschiedlich gesehen. Fakt ist, dass die Umsetzung der Lösungen in einem nicht in wenigen Monaten machbar ist, so dass es oftmals nach der Ausarbeitung passiert. Das kann auch mal 6 Monate nach der Projektarbeit passieren. Damit würde sich die Projektdurchlaufzeit auf 1 Jahr erhöhen, was nicht fair wäre gegenüber dem Projektleiter (Green-/Black Belt). Denn die Verantwortung zur Umsetzung der Lösungen liegt im Normalfall nicht beim Projektleiter bei Six Sigma sondern beim Projektauftraggeber (Sponsor).

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